7. Normas, procesos, estándares y recetas

Resumen de lo publicado

Expuesto el tema en el primer artículo, se dedicaron los cuatro siguientes a resaltar su importancia económica y los aspectos "no - racionales", de clima emocional, que condicionan el éxito de las iniciativas y herramientas racionales.

En artículo anterior a éste (el sexto) se inició una especie de Discurso del Método más racionalista. Para empezar, quedó establecida como única definición de "hacer bien las cosas" la de "satisfacer las necesidades del cliente"

"Nos gusta lo que hacemos"
Muebles Ébano


Un lector de buena voluntad:

- Vale: aceptemos que ya conocemos lo que nuestro cliente necesita y tomemos como objetivo satisfacerlo. ¿Cuál sería el siguiente paso?

El Aprendiz (muy contento al ver que alguien le sigue):

- Pues pienso que sería plantearnos lo que hemos de hacer y, sobre todo, el cómo hacerlo . Y, una vez resuelto esto, atenernos a ello. Lo que se suele llamar "diseñar los procesos y controlar su ejecución".

- Ya veo: se refiere usted a implantar la norma ISO 9000, escribir procedimientos, auditar que se cumplen y todo lo demás.

- ¡Dios nos valga! ¡Ni muchísimo menos!

- ¿No le gusta a usted la norma ISO 9000?

- No, ni ésta ni casi ninguna

- ¿Por qué? ¿No me decía usted que había que definir los procesos y luego atenerse a ello? Pues eso es lo que dice la norma

"El lenguaje es algo muy peligroso porque suele ser fuente de malentendidos" (1)

  Uno de los ejemplos más flagrantes de esto lo podemos encontrar en la traducción de la palabra inglesa "standard" por la castellana "norma" .

  La primera significa, entre otras cosas [ Oxford Universal Dictionary , traducción del aprendiz], "Un cierto nivel de excelencia, logro, riqueza, etc., o un cierto grado de cualquier cualidad, considerado como objeto deseable de un empeño o como la medida de lo que es adecuado para un determinado fin. Su traducción al castellano sería normalmente "estándar" , que según la Real Academia es "tipo, modelo, patrón, o nivel" . Por ejemplo "standard of living" es "nivel o tipo de vida" .

  De "norma" dice la Real Academia que es una "regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc." .

  Así, los patrones o modelos creados por la ISO (International Standards Organisation) se han transformado en normas de obligado cumplimiento. ¡Y esto en un país donde tradicionalmente las normas "se acatan pero no se cumplen"!

(1). Lewis Carrol . Alicia en el País de las Maravillas

- A mí lo que no me gusta es que sea una norma . Voy a intentar explicarme, porque creo que en esto hay un gran equívoco. Lea usted, por favor, el recuadro antes de que sigamos.

- Vale, ya lo he leído. Entiendo que le gustaría a usted decir estándar . ¿Eso es todo?

- Casi sí. Suponga que se llamasen recetas . Quizá entonces todo el mundo entendería que son una especie de consejos basados en la experiencia. Si se sigue al pie de la letra una buena receta, es bastante probable que se obtenga un resultado razonable. Pero de ahí a decir que "seguir la norma es la manera de conseguir el aseguramiento de la calidad" y que no seguirla es, automáticamente, una "no conformidad", me parece ir demasiado lejos.

- Creo que se debe usted explicar mejor.

- Lo intentaré:

          De lo que se trata es de tener una guía, un patrón, al que ajustarse. Y debe ser tal que la experiencia nos diga que en la mayor parte de las ocasiones en que la sigamos se obtiene el resultado esperado. Pero si la transformamos en algo obligatorio se produce un efecto perverso que es muy frecuente:

          Si algo falla y el resultado es un cliente insatisfecho, pero se ha seguido la norma, el procedimiento, el reglamento o como quiera que se llame. ¿Qué pasa entonces? Que todo el mundo se escuda en que él "ha cumplido" y elude así su responsabilidad. Es incluso habitual encontrarse con personas que confiesan que el procedimiento es absurdo pero que ellos están obligados a cumplirlo.

- ¿Entonces?

- Entonces, volvamos al sentido común. Establezcamos estándares que indiquen claramente qué se pretende conseguir con ellos, formemos al personal para que estén capacitados para seguirlos y también para no seguirlos, si su responsabilidad profesional les dice que eso es lo que han de hacer en un caso determinado,  En esto consiste el famoso Empowerment. Sin un mínimo de libertad de acción, ni siquiera es serio hablar de él. estimulemos la búsqueda y el ensayo responsable de métodos alternativos y surgirá un clima de participación y creatividad sin necesidad de campañas de sugerencias y de premiecitos.

El control: otro malentendido

  Dice Juran ( Juran on Leadership for Quality , 1989): Controlar es "mantener el statu - quo, corrigiendo o, mejor, previniendo las desviaciones, es decir:

  1. Evaluar el rendimiento real
  2. Comparar con el objetivo
  3. Tomar la acción pertinente"

Y advierte que "esto no corresponde al concepto europeo de control de calidad "

  Seguramente Juran se refiere a que el concepto europeo es el control a posteriori, pero hay otro concepto aún más alejado del que Juran propugna: el control ejercido sobre quien realiza el proceso.

  Quizá un ejemplo aclare todo: si el proceso es conducir, controlarlo es lo que hace el conductor, no lo que hace la "caja negra".

- ¿Y si implantamos la norma y nos certificamos?

- Pues verá usted: yo he visto organizaciones a las que les ha ido bien; pero siempre ha sido porque su implantación estaba integrada dentro de planes de mejora más amplios y mejor fundamentados. Si no es así, lo que se consigue es convertir la gestión de procesos en pura burocracia

- Bueno siga usted. Parece que llevamos dos pasos:

  1. Entender las necesidades del cliente
  2. Establecer estándares para los procesos

¿Cuál es el siguiente?

- El siguiente es medir y establecer objetivos.

- Hombre, aquí le esperaba yo a usted. En el medir la calidad con indicadores.

- Pues me va usted a seguir esperando porque la calidad no hay forma de medirla, ni con indicadores ni con nada

- Hoy se está pasando usted. Siempre se ha dicho que lo que no se mide no mejora

- Y es verdad, pero los que tienen que mejorar son los procesos y todavía no estamos en ello: primero hay que controlarlos, y para controlarlos es necesario que quien los realiza mida de forma periódica su comportamiento y actúe corrigiendo.

- Pero harán falta indicadores

- Claro que sí. Pero serán parámetros del propio proceso: su velocidad, el número de unidades fabricadas por unidad de tiempo, lo que se tarda en traerle la cuenta al cliente, el número de veces que falla algo, y así sucesivamente. La diferencia con los llamados indicadores de calidad es que éstos suelen estar inventados de forma artificial para medir algo etéreo, generalmente después de grandes quebraderos de cabeza a consecuencia de una imposición desde arriba.

- Creo que lo entiendo. Pero me intriga una cosa: ¿Por qué la cita esa al comienzo del artículo? ¿Qué tiene que ver que nos guste lo que hacemos?

Mary Carmen , que está casada con el aprendiz y a veces dice cosas:

- Pues yo lo veo claro: por buena que sea la receta, el guiso no saldrá bien si a la cocinera no le gusta cocinar o si no le gusta el plato que está guisando.

         

Francisco Morales Delgado
Alejandro Moreno Romero
Socios de TQM ASESORES
(Artículo publicado en el número 48 de QUALITAS hodie )


Índice de las Reflexiones Art.6- Volver a empezar: el cliente. Art.8- Una historia real. Volver al comienzo del texto Comuníquese con nosotros Página principal de TQM Asesores