9. Cada uno en su casa

Resumen de lo publicado

En los primeros cinco artículos de la serie se expusieron las ideas básicas y los aspectos más humanos y emocionales del tema calidad.

En el sexto, se insistió en que "calidad" o "hacer bien las cosas" es sinónimo de "satisfacer las necesidades del cliente. El séptimo y el octavo se ocuparon de la gestión de los procesos, la estandarización, la medición y el control. En este último, se puso en relación la medición y sus usos con el método experimental: Observar, Reflexionar, Comprobar y Actuar .

Los filósofos han interpretado el mundo de varias formas.
Sin embargo, de lo que se trata es de cambiarlo

Carlos Marx

"Todos debemos de convencernos de que
nuestro trabajo consiste en hacer el de cada día
y mejorar, también cada día, la forma de hacerlo."

José Vicente Muñoz Velert  Ex-director de la Fábrica que tenía IBM en La Pobla de Vallbona
			(Valencia).

- Carlos Marx creo que sé quién era, pero ese Muñoz Velert no me suena nada. ¿A cuento de qué lo saca usted a relucir?

- Pues a cuento de que hoy quisiera decir algo sobre los planes de mejora y fue José Vicente quien me enseñó a hacerlos hace ya algunos años.

El paradigma del "mandado"

  • "Yo estoy aquí para hacer lo que me han dicho que haga, y para hacerlo como me han dicho que lo haga"
  • "Por cierto, esta gente que manda aquí no tiene ni idea, pero que le vamos a hacer: así es la vida

El paradigma del "ejecutivo"

"A mí me han puesto aquí para mandar y para conseguir resultados. Todo lo demás no me importa"

"Tengo que conseguir que mis colaboradores entiendan ellos también que lo que importa son los resultados"

- Hombre, ahí le estaba yo esperando. ¿Cómo se consigue lo que decía usted en el último artículo: "que todo el mundo en una organización se comporte como un científico"? Por que eso es lo que hay que conseguir, ¿no?

- Entre otras cosas que hemos ido viendo a lo largo de esta serie.

- Más a mi favor. ¿Cómo se consigue todo eso?

- Pues verá usted: con mucha dificultad, sabiendo bien dónde se pone el ojo y manteniendo el rumbo contra viento y marea.

- Pero, hombre, ¿por qué ha de ser todo esto tan difícil si parece casi de sentido común?

- Ha puesto usted el dedo en la llaga; y merece la pena detenerse aquí antes de seguir. Verá: siempre se ha dicho, y es verdad, que el hombre es animal de costumbres y como de lo que se trata es de cambiar buena parte de estas costumbres, pues ...

- ¿Me va usted a decir que es punto menos que imposible?

- No, no tanto. Lo que hay que hacer para cambiar de costumbres es, en primer lugar, tener claro cuáles son esas costumbres que se quieren cambiar y por cuáles se quieren sustituir y, en segundo, tener una motivación suficiente para hacerlo. Después, hay que ejercitarse en las costumbres nuevas.

          De manera que vamos por partes. En nuestro caso, las costumbres a las que nos referimos están muy arraigadas porque responden a paradigmas o moldes mentales muy extendidos, muy cómodos y "muy de sentido común". Hay dos especialmente peligrosos: el del "mandado" y el del "ejecutivo" (que también se podría llamar del "mandante").

- Ya. ¿Y tan peligrosas son estas dos formas de pensar?

- Fíjese en que en las dos late la idea de que "son los otros los que deberían cambiar".

          Por lo tanto, si en una organización en que estos dos paradigmas sean corrientes se pone en marcha un plan de mejora, tanto los "mandados" como los "ejecutivos" se sentirán confusos y, no sabiendo bien cómo reaccionar, intentarán como mucho, los unos dar instrucciones demasiado concretas y, los otros, seguirlas al pié de la letra. Es decir, cada uno seguirá haciendo lo único que en el fondo sabe hacer a gusto.

Luego, las instrucciones se irán convirtiendo poco a poco en letra muerta y, por fin, se olvidarán.

- ¿Entonces?

- Aquí es donde encaja lo que decía Muñoz Velert : " Todos debemos convencernos ... de que tenemos que mejorar cada día la forma de hacer nuestro trabajo" , no el de los otros.

- Ya, pero ¿cómo empezar y cómo darle al proceso de transformación un ritmo que no sea desesperadamente lento?

- Pues se necesita elegir cuidadosamente un ámbito de la organización formado por personas ya predispuestas a implantar las nuevas costumbres. Cuando esto se haya conseguido, los efectos prácticos pueden mostrarse a los demás y servir de ejemplo. El ejemplo mueve las conductas mucho mejor que las palabras.

Al comienzo habrá que ocuparse también del paradigma "de la religión verdadera".

- ¿Y qué tiene eso que ver algo con los planes de mejora?

El paradigma de "la religión verdadera"

   Se cuenta que un pastor protestante inglés visitó Granada a comienzos del siglo que ahora termina y, mientras le lustraban los zapatos en una terraza de Puerta Real, intentaba convertir al metodismo al limpiabotas.

   Éste le dijo: "¡Mire usted, míster, no pierda usted su tiempo conmigo porque yo no creo ni en la religión católica, que bien sé que es la verdadera!"

- Mucho, porque, por raro que parezca, ésta es la peor de las dificultades a vencer. Cuando el personal de a pié oye que las cosas hay que hacerlas bien, que hay que satisfacer las necesidades del cliente, y todo lo demás, piensa con muchísima razón que eso ya se sabe y que además no hay que ser un Séneca para saberlo. Pero también piensa que una cosa es predicar y otra es dar trigo.

          Y todavía puede ser peor la cosa si alguien hace cinco o seis años inició un programa de "calidad", o de "sugerencias", o de "cero defectos", o de "modelo EFQM" o de cualquier otro tema así. Lo más probable es que ya se haya olvidado, demostración palpable de que la religión verdadera, que recibe muchos nombres, sirve para hablar pero no necesariamente para creérsela y menos para practicarla.

Las citas que se citan

"No es necesario
tener esperanzas para emprender,
ni triunfar para perseverar"

Montaigne

Concédeme, Señor ...
Serenidad para aceptar lo que no puedo cambiar
Valor para cambiar lo que sí puedo
Y sabiduría para distinguir lo uno de lo otro

(Desconocemos su origen)

"Nada en el mundo puede reemplazar a la perseverancia. Ni siquiera el talento; no hay nada tan común como hombres de talento que fracasan.
Tampoco el genio; los genios sin recompensa son lo habitual. La formación tampoco; el mundo está lleno de inútiles muy bien preparados.
Sólo la perseverancia y la determinación lo pueden todo. El lema "insiste" ha resuelto y resolverá siempre los problemas de la raza humana"

Calvin Coolidge
Recogida por uno de los autores durante una visita a Ericsson, compañía que tiene como uno de sus "valores compartidos" la perseverancia)

"¿Y por qué miras la paja
que está en el ojo de tu hermano
y no echas de ver la viga
que está en tu propio ojo?"

San Mateo, VII, 3

- Cada vez lo veo más difícil.

- Y hace usted muy bien, porque lo es: la prueba es que la mayor parte de estos planes fracasan.

          Para que no se así, son necesarios tres ingredientes esenciales: motivación, perseverancia y que la dirección predique con el ejemplo.

- Vamos con el primero.

- Mire: nosotros sólo conocemos dos tipos de motivación que hayan funcionado:

          A nivel individual o de grupos pequeños, la satisfacción de ver bien hecho el trabajo propio y de que sea así reconocido.

          En el conjunto de una compañía de cierta envergadura, sin embargo, el tema es mucho más complicado y, después de haber observado muchos casos, hemos llegado a la conclusión de que se necesita que la dirección perciba señales claras de peligro y que no reaccione a ellas buscando y atacando al hipotético culpable sino planteándose seriamente el cambiar su propio comportamiento.

          Ello la llevará a plantearse objetivos que sean a un tiempo realistas y ambiciosos, y a comunicarlos a toda la organización explicando las razones de los mismos y pidiendo a todos que los asuman como propios.

- ¿Esto es todo, Sr. Aprendiz?

- Por hoy, sí ¿le ha parecido poco?

- No, pero como no nos ha puesto usted ningún caso real ...

- Es que la mayoría de los que recordamos son muy poco edificantes.

          A cambio, ahí van al margen varias citas que vienen bien para el tema de hoy, aunque con la advertencia de que con la primera de ellas no estamos de acuerdo.

- ¿Y entonces para qué la ponen?

- Para dejar claro que, a nuestro entender, las heroicidades solamente son admisibles en el plano individual. En el colectivo, pueden llevar a la frustración y al desastre.

La otras tres, por el contrario, quizá resumen todo lo que queríamos decir.

     

Francisco Morales Delgado
Alejandro Moreno Romero
Socios de TQM ASESORES
(Artículo publicado en el número 52 de QUALITAS hodie )


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